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¿Qué tienen en común CVS Health Corp., una de las compañías de cuidado de la salud más grandes del mundo, Gap Inc., el imperio omnipresente de ropa casual, Hilton Worldwide Holdings Inc., la icónica cadena de hospitalidad, y Delta Airlines, una de las aerolíneas más grandes del mundo?
A primera vista, no mucho. Las cuatro compañías representan cuatro sectores distintivos de la economía global. Pero, si le rascas un poquito más, te darás cuenta de que comparten una meta en común: encontrarle trabajo a la gente desplazada por la pandemia por el COVID-19.
CVS, que ha visto un crecimiento desde que la pandemia golpeó, está desesperadamente tratando de contratar a 50,000 empleados temporales para trabajar en bodegas y rellenar anaqueles en sus tiendas. Para cubrir sus necesidades, CVS se asoció con Gap, Hilton, y Delta para cubrir esas vacantes usando a los cientos de miles de empleados que fueron despedidos o puestos en pausa.
La singular sociedad empezó cuando Jeff Lackey, jefe reclutador en CVS, se comunicó con contactos en RR.HH. de compañías que sabía estaban siendo afectadas fuertemente por el cierre económico relacionado con la pandemia. “Agradezco el espíritu de las sociedades,” le dijo el Sr. Lackey al Wall Street Journal. “Le digo a la gente, ‘solo tenemos un enemigo ahorita, y es el coronavirus’.”
El acuerdo ad hoc entre CVS y las otras compañías fue muy popular entre los empleados desplazados. De cierta manera, quizás demasiado popular. Tras la creación de portales virtuales para poder aplicar a las plazas abiertas, CVS se inundó con 900,000 currículums para cubrir 50,000 puestos.
La intención de la sociedad de CVS era noble y vanguardista, pero también fue algo impráctica. CVS estaba respondiendo rápidamente para cubrir sus propias necesidades y ayudar a empleados pausados, pero la forma en la que lo hicieron no era sostenible.
Aunque las otras compañías solo le estén “prestando” sus empleados pausados a CVS, la forma de pensar detrás de esta sociedad refleja un nuevo énfasis en el talento como una fuente renovable que le permita a las organizaciones crecer en esta economía post-pandémico.
“Tenemos que aceptar que conforme vayamos saliendo de la pandemia, y la gente empiece a regresar a trabajar, no todos regresarán a los mismos trabajos o a hacer lo mismo que hacían antes,” dijo Alan Wild, Jefe de Relaciones y Contacto Laboral en IBM.
Wild tuvo asiento de primera fila para este modo, ahora anticuado, de administración de talento. Durante la primera parte de los 2010’s, Wild platicó que IBM estaba tratando de transformar rápidamente su negocio para mantenerse a la par de los avances en IA y el aprendizaje de máquinas. Para hacerlo, empezó una agresiva campaña para deshacerse de cientos de miles de empleados con habilidades caducas, y adquirir a un número casi igual de nuevos empleados con habilidades más contemporáneas. “En ese entonces estábamos enfocados en reestructurar y contratar a nueva gente; mi presupuesto para despidos era seis veces más grande que el que tenía para reentrenamiento,” dijo Wild, actual director de asuntos globales para la HR Policy Association situada en Washington, “¿En qué plantea tiene eso sentido?
Afortunadamente, Wild comentó que IBM se dio cuenta rápidamente que no existían suficientes candidatos externos para cubrir sus necesidades, y que mucha de la gente que estaban corriendo, podían cubrir algunas de las necesidades actuales y futuras con un poco de reentrenamiento. Conforme evolucionó la década, también lo hizo la estrategia de talento de IBM.
Para el final de la década, el enfoque de IBM cambió dramáticamente, y la compañía se convirtió en líder en entrenamiento y re-entrenamiento, “Como muchas otras organizaciones, nosotros teníamos mucha memoria muscular formada alrededor de despedir y contratar, y necesitábamos obtener nueva memoria muscular alrededor de la reutilización, el re-entrenamiento y la re-implementación,” dijo Wild, “y eso es lo que hicimos. Puse a mi gente a dedicarse a la administración del rendimiento y del entrenamiento. Eventualmente, lo volvimos parte de la cultura convencional.”
Ahora, conforme más organizaciones planean para la recuperación post-pandémica, hay un creciente interés en la estrategias de administración de talento renovable. Irónicamente, Wild mencionó que la pandemia creó una oportunidad para que las organizaciones eliminen la mentalidad del despido y la contratación de una vez por todas, y la remplacen con mecanismos para emparejar a los empleados actuales con las futuras necesidades de trabajo.
Las organizaciones que lideren en la adopción de estrategias de administración de talento renovable no solo van a resolver la escasez de habilidades más efectivamente, también construirán una marca de empleador superior. Sin embargo, aquellas organizaciones que se queden atrás, se darán cuenta de que la tarea de encontrar gente con habilidades para el futuro será mucho más difícil que como lo fue previo a la pandemia.“Cuando salgamos de la pandemia, vamos a tener organizaciones líderes en la forma en la que se enfocaron en crear oportunidades para el futuro,” dijo Wild “Y tendremos otras organizaciones que seguirán enfocándose en los despidos y otras prácticas derrochadoras. Este es el momento de poner a tu organización del lado correcto de la ecuación.”
