Cultura Organizacional: Catalizador de la Transformación

¿Qué piensan los directores de Recursos Humanos cuando se enfrentan a la realidad del trabajo a nivel mundial después de la pandemia? Recientemente, LHH condujo una mesa redonda virtual con una docena de altos ejecutivos de RR.HH. con algunos de nuestros principales clientes. La reunión fue diseñada para identificar las principales preocupaciones con relación a la transformación y renovación de la plantilla laboral en estos tiempos peligrosos. Curiosamente, el tema más recurrente entre todos fue el de la cultura organizacional.

Antes de la pandemia, un grupo como este se habría enfocado en la administración de talento, el desarrollo de liderazgo o la escasez global de habilidades. Aunque estos siempre serán temas importantes, el interés en la cultura organizacional va en aumento, especialmente, en cuanto al rol que juega definiendo lo que hace una organización así como sus métodos.

Las preguntas que surgieron en nuestra reunión virtual fueron reveladoras

  • ¿Cómo consigo que mis directivos hagan cambios drásticos, aunque necesarios, para enfrentar las presiones de la pandemia?
  • ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar una mentalidad de organización que perciba a la fuerza laboral como fuente renovable que debe cambiar para adaptarse a futuras oportunidades?
  • ¿Cómo me aseguro de que los cambios que yo introduzca ahora serán sostenibles en el futuro?

Algunas empresas ya están avanzadas en cuanto a enfrentar y responder dichas preguntas, a pesar del esfuerzo añadido de la pandemia. Sin embargo, algunos ejecutivos olvidaron el vínculo crucial entre la cultura organizacional y el éxito. Incluso presentándoles iniciativas para crear mejores líderes, desarrollar carreras y proporcionar oportunidades para mejorar, a menudo ignoraron la cultura organizacional necesaria para asegurar que sus esfuerzos fueran más significativos y duraderos.

LHH Decidió investigar el Tema

Esta desconexión se ve claramente en una encuesta que condujo LHH en sociedad con HR.com en 2018. Esta arrojó poderosos conocimientos en cuanto a la forma en que las empresas abordan los cambios de la fuerza laboral. De acuerdo a los puntos de vista de más de 1,200 reclutadores en 20 países en un gran espectro de industrias, la encuesta descubrió que aunque a la tecnología frecuentemente se le considera como el catalizador de la transformación, la cultura es el factor que determina su éxito.

Por ejemplo, casi 6 de cada 10 encuestados identificaron “avances en tecnología digital” como el principal impulsor para la empresa, por encima de la necesidad de transformar al personal. Esto no es sorprendente. Con el rápido crecimiento de la inteligencia artificial y las máquinas “inteligentes”, todos queremos aprovechar el poder de las nuevas tecnologías. En empresas competitivas, nadie quiere ser el último en adoptar las mejores y más recientes herramientas disponibles.

Sin embargo, 54% de los encuestados señalaron que la cultura es la barrera más grande para la transformación de los empleados. Esto tiene mucho sentido en varios niveles.  Aunque es difícil adquirir e implementar una nueva tecnología, en realidad es más fácil que diseñar e instaurar una nueva cultura organizacional. Para transformar cualquier plantilla de trabajo, la cultura y la tecnología están totalmente ligadas. No importa qué tan poderosa sea la tecnología, la mentalidad de los empleados debe estar sincronizada con las metas de la organización. Cuando hay una desconexión, los empleados pueden ser reticentes a que una nueva tecnología se introduzca.

Otros Obstáculos a Superar

La encuesta menciona otras barreras que apoyan la idea de que la cultura definitivamente determina el éxito de la transformación de los empleados.  Después de la preocupación general por la cultura, los dos obstáculos más mencionados fueron la falta de disciplina por parte de la empresa para enfrentar al cambio y los líderes mediocres y poco confiables.  Estos dos puntos están íntimamente conectados con problemas culturales.

La conexión entre la transformación de la cultura organizacional y del personal parece clara. Sin embargo, las soluciones no son tan simples para una compañía que sufre de una cultura débil o pobremente definida. Como se demostró en la mesa redonda de LHH, hasta los mejores ejecutivos sufren para encontrar respuestas cuando el nivel de cultura es insuficiente.

Para empezar a encontrar respuestas, existen ciertas Mejores Prácticas, con principios dominantes y enfocados tomados de organizaciones exitosas, que vale la pena examinar.

La Cultura Organizacional Logra que tu Compañía sea ‘Anti-frágil’

En su trascendental libro del 2012, el académico y autor Naddim Nicholas Taleb acuñó el término “anti-fragilidad”. Con este describe un fenómeno donde el sistema, organismo u organización, vive sanamente en un ambiente de choques, grandes errores, volatilidad y ataques. Fundamentalmente opuesto a la resistencia y la solidez, Taleb teorizó que las organizaciones demuestran anti-fragilidad aprendiendo rápidamente de las situaciones difíciles, adaptándose y aprovechando la inestabilidad. Esta perspectiva es más relevante que nunca, ya que las empresas están marcando el camino hacia el futuro, en un mundo sumergido en pandemia.

Hay que fallar y aprender, adaptarse rápido a las condiciones y encontrar oportunidades no tan visibles en tiempos adversos. Existen muchos ejemplos donde grandes empresas al borde del desastre emergieron más grande y más fuerte. Como Toyota, la armadora de autos japonesa, que en 2009 se sacudió hasta sus cimientos por la retirada del mercado más grande en la historia de la industria de la manufactura y suministro de autopartes. Para 2013, Toyota ya era más grande y tenía mayores ingresos que cuando tuvo ese problema. Los ejecutivos de finanzas de la empresa lo achacaron a la cultura de rápida solución de problemas con la que los empleados mundialmente fueron adoctrinados. Se corrigieron la manufactura y la cadena de abastecimiento de partes, las ventas y la publicidad cambiaron la imagen de la compañía y el futuro nuevamente brilló para todos ellos.

Crea Confianza dentro de tu Cultura Organizacional

En agosto del 2008, Maple Leaf Foods, una compañía canadiense con cien años de antigüedad, descubrió que una bacteria mortal se había infiltrado en sus productos en una enorme planta basada en Toronto. Antes de que la compañía pudiera retirar todos los productos contaminados del mercado, 57 personas enfermaron gravemente, de las cuales 22 murieron. Fue un escenario de pesadilla para la intachable compañía que la podría llevar al desastre.

Su presidente, Michael McCain, horas después de que los productos pudieran ser retirados de las estanterías, tomó cargo de la tragedia. Él admitió los errores que la compañía de su familia había cometido manejando la planta de Toronto, y se disculpó, abierta y genuinamente, por las enfermedades y muertes causadas. McCain envió una serie de correos a cada uno de sus empleados donde explicó que se rehusaba a culpar a las regulaciones o a los inspectores y asumió toda la responsabilidad en nombre de su compañía. Estos correos después fueron ampliamente difundidos en redes. En una nota, él le comentó a sus empleados que se había negado a reunirse con los abogados de la compañía porque “ellos aconsejan a la gente a nunca tomar responsabilidad”.

El sentido del deber de McCain es considerado como la causa principal de que su compañía sobreviviera este desastre y que continúe creciendo. Aún hoy, McCain y otros ejecutivos de su compañía, dan pláticas a estudiantes acerca de la esencia de la responsabilidad personal y organizacional.

Asegúrate de que Elvis esté en el Edificio

Bono, el icónico cantante  de la banda U2, es un exitoso filántropo gracias a su habilidad para convencer a los líderes más influyentes del mundo de hacer donativos para una variedad de causas muy loables. Esto lo ha logrado no solo por su condición de celebridad. Durante toda una vida de pedir y recibir rechazos, ha desarrollado su propia teoría sobre las estructuras del poder y la forma de convencerlas para que cambien de opinión.

En el libro “Bono”, del 2005, le comentó al autor y periodista Michka Assayas que antes de reunirse con cualquier nueva organización él hace dos preguntas: “¿Quién puede evitar que esto suceda? Quiero conocer a la persona que pudiera obstaculizarnos” y “¿Quién es Elvis aquí?  Donde sea que vaya quiero saber quién es el jefe de jefes,”

Para generar cambio y cultivar apoyo dentro de una organización, Bono dice que es esencial desactivar opositores y empoderar a los promotores del cambio.

Conclusión

Muchas compañías evitan abordar una pobre cultura organizacional ya que es un tema enorme, con muchas partes, y sin soluciones claras o sencillas. No se toca el tema porque es incómodo para las organizaciones y sus líderes. En ambas instancias, no examinar la cultura organizacional y confrontar sus debilidades solo refuerza la ignorancia y la falta de madurez, que no permiten que una compañía mejore.

Una empresa no puede solo ser definida por una serie de procedimientos. También es un organismo vivo, con creencias, emociones y, ocasionalmente, puntos ciegos que su gente demuestra. Renovar y rejuvenecer la cultura puede ser el primer paso para mejorar el funcionamiento de la empresa. Si aprendemos de las experiencias pasadas y utilizamos estas lecciones para futuros desafíos, una crisis puede ser una excelente oportunidad para construir una cultura perdurable.

En LHH somos expertos en el manejo y creación de culturas organizacionales exitosas. Contáctanos hoy mismo para empezar a trabajar en la reestructuración de una cultura organizacional que conduzca a resultados tangibles y superiores.

Si te interesa saber qué es lo que no debes hacer cuando enfrentes una Transición de Liderazgo, lee este artículo.

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