Cultura Organizacional: Catalizador de la Transformación

¿Qué piensan los directores de Recursos Humanos cuando se enfrentan a la realidad del trabajo a nivel mundial después de la pandemia? Recientemente, LHH condujo una mesa redonda virtual con una docena de altos ejecutivos de RR.HH. con algunos de nuestros principales clientes. La reunión fue diseñada para identificar las principales preocupaciones con relación a la transformación y renovación de la plantilla laboral en estos tiempos peligrosos. Curiosamente, el tema más recurrente entre todos fue el de la cultura organizacional.

Antes de la pandemia, un grupo como este se habría enfocado en la administración de talento, el desarrollo de liderazgo o la escasez global de habilidades. Aunque estos siempre serán temas importantes, el interés en la cultura organizacional va en aumento, especialmente, en cuanto al rol que juega definiendo lo que hace una organización así como sus métodos.

Las preguntas que surgieron en nuestra reunión virtual fueron reveladoras

  • ¿Cómo consigo que mis directivos hagan cambios drásticos, aunque necesarios, para enfrentar las presiones de la pandemia?
  • ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar una mentalidad de organización que perciba a la fuerza laboral como fuente renovable que debe cambiar para adaptarse a futuras oportunidades?
  • ¿Cómo me aseguro de que los cambios que yo introduzca ahora serán sostenibles en el futuro?

Algunas empresas ya están avanzadas en cuanto a enfrentar y responder dichas preguntas, a pesar del esfuerzo añadido de la pandemia. Sin embargo, algunos ejecutivos olvidaron el vínculo crucial entre la cultura organizacional y el éxito. Incluso presentándoles iniciativas para crear mejores líderes, desarrollar carreras y proporcionar oportunidades para mejorar, a menudo ignoraron la cultura organizacional necesaria para asegurar que sus esfuerzos fueran más significativos y duraderos.

LHH Decidió investigar el Tema

Esta desconexión se ve claramente en una encuesta que condujo LHH en sociedad con HR.com en 2018. Esta arrojó poderosos conocimientos en cuanto a la forma en que las empresas abordan los cambios de la fuerza laboral. De acuerdo a los puntos de vista de más de 1,200 reclutadores en 20 países en un gran espectro de industrias, la encuesta descubrió que aunque a la tecnología frecuentemente se le considera como el catalizador de la transformación, la cultura es el factor que determina su éxito.

Por ejemplo, casi 6 de cada 10 encuestados identificaron “avances en tecnología digital” como el principal impulsor para la empresa, por encima de la necesidad de transformar al personal. Esto no es sorprendente. Con el rápido crecimiento de la inteligencia artificial y las máquinas “inteligentes”, todos queremos aprovechar el poder de las nuevas tecnologías. En empresas competitivas, nadie quiere ser el último en adoptar las mejores y más recientes herramientas disponibles.

Sin embargo, 54% de los encuestados señalaron que la cultura es la barrera más grande para la transformación de los empleados. Esto tiene mucho sentido en varios niveles.  Aunque es difícil adquirir e implementar una nueva tecnología, en realidad es más fácil que diseñar e instaurar una nueva cultura organizacional. Para transformar cualquier plantilla de trabajo, la cultura y la tecnología están totalmente ligadas. No importa qué tan poderosa sea la tecnología, la mentalidad de los empleados debe estar sincronizada con las metas de la organización. Cuando hay una desconexión, los empleados pueden ser reticentes a que una nueva tecnología se introduzca.

Otros Obstáculos a Superar

La encuesta menciona otras barreras que apoyan la idea de que la cultura definitivamente determina el éxito de la transformación de los empleados.  Después de la preocupación general por la cultura, los dos obstáculos más mencionados fueron la falta de disciplina por parte de la empresa para enfrentar al cambio y los líderes mediocres y poco confiables.  Estos dos puntos están íntimamente conectados con problemas culturales.

La conexión entre la transformación de la cultura organizacional y del personal parece clara. Sin embargo, las soluciones no son tan simples para una compañía que sufre de una cultura débil o pobremente definida. Como se demostró en la mesa redonda de LHH, hasta los mejores ejecutivos sufren para encontrar respuestas cuando el nivel de cultura es insuficiente.

Para empezar a encontrar respuestas, existen ciertas Mejores Prácticas, con principios dominantes y enfocados tomados de organizaciones exitosas, que vale la pena examinar.

La Cultura Organizacional Logra que tu Compañía sea ‘Anti-frágil’

En su trascendental libro del 2012, el académico y autor Naddim Nicholas Taleb acuñó el término “anti-fragilidad”. Con este describe un fenómeno donde el sistema, organismo u organización, vive sanamente en un ambiente de choques, grandes errores, volatilidad y ataques. Fundamentalmente opuesto a la resistencia y la solidez, Taleb teorizó que las organizaciones demuestran anti-fragilidad aprendiendo rápidamente de las situaciones difíciles, adaptándose y aprovechando la inestabilidad. Esta perspectiva es más relevante que nunca, ya que las empresas están marcando el camino hacia el futuro, en un mundo sumergido en pandemia.

Hay que fallar y aprender, adaptarse rápido a las condiciones y encontrar oportunidades no tan visibles en tiempos adversos. Existen muchos ejemplos donde grandes empresas al borde del desastre emergieron más grande y más fuerte. Como Toyota, la armadora de autos japonesa, que en 2009 se sacudió hasta sus cimientos por la retirada del mercado más grande en la historia de la industria de la manufactura y suministro de autopartes. Para 2013, Toyota ya era más grande y tenía mayores ingresos que cuando tuvo ese problema. Los ejecutivos de finanzas de la empresa lo achacaron a la cultura de rápida solución de problemas con la que los empleados mundialmente fueron adoctrinados. Se corrigieron la manufactura y la cadena de abastecimiento de partes, las ventas y la publicidad cambiaron la imagen de la compañía y el futuro nuevamente brilló para todos ellos.

Crea Confianza dentro de tu Cultura Organizacional

En agosto del 2008, Maple Leaf Foods, una compañía canadiense con cien años de antigüedad, descubrió que una bacteria mortal se había infiltrado en sus productos en una enorme planta basada en Toronto. Antes de que la compañía pudiera retirar todos los productos contaminados del mercado, 57 personas enfermaron gravemente, de las cuales 22 murieron. Fue un escenario de pesadilla para la intachable compañía que la podría llevar al desastre.

Su presidente, Michael McCain, horas después de que los productos pudieran ser retirados de las estanterías, tomó cargo de la tragedia. Él admitió los errores que la compañía de su familia había cometido manejando la planta de Toronto, y se disculpó, abierta y genuinamente, por las enfermedades y muertes causadas. McCain envió una serie de correos a cada uno de sus empleados donde explicó que se rehusaba a culpar a las regulaciones o a los inspectores y asumió toda la responsabilidad en nombre de su compañía. Estos correos después fueron ampliamente difundidos en redes. En una nota, él le comentó a sus empleados que se había negado a reunirse con los abogados de la compañía porque “ellos aconsejan a la gente a nunca tomar responsabilidad”.

El sentido del deber de McCain es considerado como la causa principal de que su compañía sobreviviera este desastre y que continúe creciendo. Aún hoy, McCain y otros ejecutivos de su compañía, dan pláticas a estudiantes acerca de la esencia de la responsabilidad personal y organizacional.

Asegúrate de que Elvis esté en el Edificio

Bono, el icónico cantante  de la banda U2, es un exitoso filántropo gracias a su habilidad para convencer a los líderes más influyentes del mundo de hacer donativos para una variedad de causas muy loables. Esto lo ha logrado no solo por su condición de celebridad. Durante toda una vida de pedir y recibir rechazos, ha desarrollado su propia teoría sobre las estructuras del poder y la forma de convencerlas para que cambien de opinión.

En el libro “Bono”, del 2005, le comentó al autor y periodista Michka Assayas que antes de reunirse con cualquier nueva organización él hace dos preguntas: “¿Quién puede evitar que esto suceda? Quiero conocer a la persona que pudiera obstaculizarnos” y “¿Quién es Elvis aquí?  Donde sea que vaya quiero saber quién es el jefe de jefes,”

Para generar cambio y cultivar apoyo dentro de una organización, Bono dice que es esencial desactivar opositores y empoderar a los promotores del cambio.

Conclusión

Muchas compañías evitan abordar una pobre cultura organizacional ya que es un tema enorme, con muchas partes, y sin soluciones claras o sencillas. No se toca el tema porque es incómodo para las organizaciones y sus líderes. En ambas instancias, no examinar la cultura organizacional y confrontar sus debilidades solo refuerza la ignorancia y la falta de madurez, que no permiten que una compañía mejore.

Una empresa no puede solo ser definida por una serie de procedimientos. También es un organismo vivo, con creencias, emociones y, ocasionalmente, puntos ciegos que su gente demuestra. Renovar y rejuvenecer la cultura puede ser el primer paso para mejorar el funcionamiento de la empresa. Si aprendemos de las experiencias pasadas y utilizamos estas lecciones para futuros desafíos, una crisis puede ser una excelente oportunidad para construir una cultura perdurable.

En LHH somos expertos en el manejo y creación de culturas organizacionales exitosas. Contáctanos hoy mismo para empezar a trabajar en la reestructuración de una cultura organizacional que conduzca a resultados tangibles y superiores.

Si te interesa saber qué es lo que no debes hacer cuando enfrentes una Transición de Liderazgo, lee este artículo.

Home Office: Razones por las que el Trabajo Remoto no Arregla un Lugar de Trabajo Tóxico

Al principio de la pandemia, teníamos una fuerte expectativa de que el fenómeno del home office daría una respiro del estrés que viene de trabajar en un ambiente presencial. Los días iniciales del trabajo remoto, parecían cumplir con dichas expectativas. Libres del estrés de cosas como el transporte diario y las políticas de oficina, el Home Office parecía ser la solución perfecta. En un principio, la productividad incrementó y, para aquellos que trabajaban en ambientes realmente tóxicos, fue una oportunidad para evitar a jefes y colegas que constantemente los hacían sentir atacados. Luego la realidad llegó.

Aprendimos rápidamente que muchas de nuestras suposiciones sobre el nirvana del home office eran simplemente infundadas. Nuevas formas de estrés, basadas en la pandemia, reemplazaron a las anteriores que asociábamos con el ambiente de oficina. Aparentemente, las mismas herramientas que estábamos empleando para mantenernos conectados crearon tantos problemas como los que lograron resolver. Tal vez más importantemente, aprendimos que el trabajo remoto no era el antídoto para una cultura laboral tóxica.

La Falta de Confianza Persiste incluso a la Distancia

Eso comprendió uno de nuestros clientes recientemente. En medio de la pandemia, recibimos una llamada de un líder de Nivel C que estaba preocupado por las dinámicas de un equipo de líderes senior que formó antes de que los lugares de trabajo cerraran. Era un grupo impresionante de ejecutivos, todos ostentando amplio conocimiento técnico y muchos años de experiencia.

Sin embargo, muy pronto el líder se dio cuenta de que había problemas. Los miembros del equipo claramente no confiaban los unos en los otros. Había poca colaboración y diálogo abierto. Incluso trabajando remotamente, había una fricción omnipresente que drenaba al equipo de la energía estratégica y de resolución de problemas. El trabajo sencillamente no se estaba haciendo de una manera que hiciera que el equipo caminara.

Lo que empezó como una iniciativa prometedora para hacer a la compañía más ágil y productiva, rápidamente se convirtió en un episodio de Survivor, todos dividiéndose en tribus de aliados conspiradores que trabajaban para socavar al de al lado.

Escuchando a dicho líder y a otros, nos percatamos de que su equipo, lejos de beneficiarse del home office, la experiencia de colaboración virtual estaba amplificando problemas que existían desde que el equipo se conformó.

Todo empezó a hacer sentido.

Nadie Estaba Preparado para un Home Office Indefinido

Muchas de nuestras suposiciones entrando a la pandemia han sido minadas grandemente por el hecho de que las restricciones económicas y sociales que propiciaron el trabajo remoto han durado mucho más de lo nadie pudo haber anticipado. Conforme nuestra experiencia de trabajo remoto se convirtió en la norma y no en la excepción, las fracturas por estrés empezaron a aparecer.

Al hablar con más líderes, algunos temas fundamentales empezaron a salir a la luz.

La toxicidad se había manifestado en varias maneras: comunicación pasivo-agresiva o abiertamente agresiva, ya sea que fuera por correo electrónico, texto o video conferencia; comunicación frecuente fuera de horas de trabajo, comúnmente para criticar o socavar a miembros del equipo; líderes tóxicos que acaparan el crédito por los éxitos y se absuelven de cualquier responsabilidad en los fracasos; camarillas que buscan excluir a ciertos miembros del equipo de conversaciones clave; y una falta de balance de las demandas crecientes y las expectativas en el trabajo.

Muchos equipos también han sufrido del hecho de que, a pesar del incremento dramático en la frecuencia de textos y correos entre miembros del equipo, habían muchos menos ‘momentos de desintoxicación’ como por ejemplo conversaciones casuales, eventos sociales, oportunidades para contar chistes o platicar de anécdotas familiares divertidas. Estos momentos ayudan, como una válvula de seguridad a minimizar los conflictos que se puedan estar cocinando. Desafortunadamente, aunque se han tratado de instituir prácticas como la Hora Feliz por Zoom para replica dichos contactos tan importantes, estas no surten el mismo efecto.

Empezamos entonces a preguntarnos cómo podríamos ayudar a los líderes con los que estábamos trabajando.

Elimina la Toxicidad en tus Equipos Remotos

Aunque existen soluciones para la toxicidad en los equipos, estas son mucho más difíciles de lanzar en un ambiente virtual, por lo que decidimos modificar algunas de las soluciones que normalmente recomendaríamos a los equipos con la facultad de verse en persona. Mientras que algunos fueron más fáciles de enmendar, otras requirieron un cambio significativo en el enfoque que les dan los líderes supervisores de las dinámicas de equipos y el rendimiento.

Virtual no debe significar Menos Contacto

En un mundo virtual, el contacto uno a uno entre el líder senior que supervisa al equipo es más importante que nunca. Los líderes necesitan contactarse con miembros clave del equipo, individualmente, para descubrir si hay problemas. Esto se tiene que hacer con mucha mayor frecuencia; el reporte de rendimiento bianual simplemente no es suficiente en la era del Zoom. Hay que buscar tiempo de calidad con miembros clave del equipo dos veces por semana, y con todo el equipo por lo menos una vez al mes. Se debe buscar hacer la interacción social parte de la agenda las juntas de equipo o cuando se tenga una reunión virtual.

Los miembros del equipo siguen necesitando saber con quién están trabajando.

Es esencial hacer el tiempo para que los miembros del equipo compartan detalles personales para que puedan empezar a conocerse. ¿Alguien tiene hijos que estén asistiendo a la escuela virtualmente? ¿Algún miembro del equipo tiene una pareja que también esté haciendo home office? ¿Alguien está teniendo que ocuparse de sus papas mayores? ¿Alguien está lidiando con problemas de salud? Estos pueden parecer detalles mundanos pero humanizan a los demás miembros del equipo. Compartir información personal construye confianza que a su vez conduce a menos conflictos interpersonales y a un mejor rendimiento global.

Predica la resolución de problemas independiente

Debes dejar en claro que el equipo debe ser el principal responsable de la resolución de problemas. Los líderes senior pueden proveer supervisión y retroalimentación pero es esencial que los equipos se puedan enfocar en encontrar sus propias soluciones. Un equipo que está constantemente pidiéndole a su líder senior que medie en los desacuerdos o que escoja entre una variedad de soluciones, es un equipo disfuncional. La resolución de problemas independiente es el distintivo de un equipo sano.

Los problemas se deben airear completamente

Los buenos equipos no se esconden de sus fracasos o fallas pero, para lograrlo, deben estar en un espacio (incluso si este es virtual) en el que la gente pueda hablar abiertamente sobre los problemas sin miedo a represalias de colegas. Algo de esto puede ser logrado en una sesión uno a uno como se mencionó anteriormente, pero en algún punto, el líder del equipo necesita crear un ambiente seguro para que los miembros del equipo puedan hablar abiertamente de los problemas. Es importante hacer tiempo en cada junta para discutir contratiempos o errores específicamente, así como lo que se puedo haber hecho mejor. Un ambiente de equipo realmente seguro es uno en el que todos puedan discutir sobre los errores de cada uno sin miedo a ser recriminados o avergonzados.

Es importante señalar que en algunas instancias, un equipo solo mejorará eliminando a uno o varios miembros, o incluso al líder de este, si están siendo particularmente tóxicos. En general, sin embargo, la mayoría de los equipos no requieren procedimientos invasivos para ir de ‘disfuncionales’ a ‘funcionales’ o incluso de ‘buenos’ a ‘excelentes’.

En este mundo laboral que está patas para arriba en el que nos encontramos, lo único que la mayoría de los equipos necesita es un esfuerzo enfocado y metódico para construir las relaciones interpersonales sanas que son los cimientos de todo gran equipo. Recuerda que LHH cuenta con una división de Desarrollo de Talento lista para colaborar con tu empresa para lograr sus objetivos de capacitación y desarrollo de tus equipos. ¡Llámanos hoy mismo!

¿Qué es un Assessment o Evaluación?

Muchos de nuestros clientes, al ser presentados con la oportunidad de tomar alguna de las pruebas de Assessment que manejamos, nos preguntan cuál es su función y qué valor tiene. Y es que hay quien, al oír ‘prueba de personalidad’, se imagina un test en línea, improvisado y superficial, sin ninguna validez o conciencia detrás de su creación.

Por ello, decidimos presentar algunas de las características principales de Talentoday, uno de los Assessment, que utilizamos y de los más comunes durante la búsqueda de trabajo, y por qué creemos que es uno de los valores agregados más importantes que ofrecemos.

Es un Clavado al Subconsciente

No todos sabemos qué es lo que hacemos mejor ni qué nos gusta, y aunque tengamos una idea vaga, no necesariamente sabemos cómo hacer que ambas partes cacen con nuestras metas y necesidades profesionales.

Este tipo de confusión es más común de lo que crees. De hecho, mucha gente se pasa años en trabajos en los que no está feliz, por no entender exactamente qué es lo que los motiva laboralmente, qué es lo que mejor hacen y cómo combinar ambas para encontrar su trabajo ideal.

Es una Herramienta de Auto-Conocimiento

Nuestra prueba, científicamente validada, está conformada por una serie de preguntas formuladas para descubrir los ambientes en los que mejor te desempeñas, las cualidades que más te identifican, las formas en las que te comportas bajo ciertas circunstancias, y las recompensas que te hacen levantarte en la mañana con ganas de trabajar.

Al terminar tu prueba, obtendrás un reporte en el que recibirás valiosa información sobre ti, como una radiografía de tu personalidad, de la cual extraerás, con la ayuda de un consultor certificado en esta prueba, datos fascinantes sobre tu comportamiento en el ámbito laboral.

A continuación, te contestamos algunas de las preguntas que más frecuentemente recibimos sobre nuestro Assessment:

¿Cuánto dura?

La prueba dura de 25 a 45 minutos, dependiendo de tu ritmo de lectura y la velocidad con la que contestes.

¿Dónde se hace?

Lo contestarás en nuestra plataforma virtual desde tu computadora.

¿Qué tipo de preguntas me harán?

Son preguntas en las que tendrás que decidir entre distintos escenarios para así ir definiendo poco a poco cuáles son tus prioridades personales.

¿Qué pasa si repruebo?

No hay forma de reprobar. El Assessment es una prueba exploratoria con el único objetivo de conocerte mejor.

¿Quién tendrá acceso a mis resultados?

Nuestros expertos recibirán una copia de tu reporte para poder ayudarte a analizarlo. Fuera de ellos, solo tú tendrás acceso a tus resultados y los podrás compartir solo si quieres y con quien tú creas adecuado.

¿A qué se refieren con “científicamente validada”?

Nuestro Assessment fue creado por expertos en psicología y validado por científicos de la APA (American Psicological Association) y la ITC (International Test Comission). Ambas han dado su visto bueno en cuanto a su eficacia y certeza.

¿De qué me servirán los resultados?

El Assessment te dará calificaciones en trece rubros de personalidad, para ver cuáles son los más dominantes en ti; además, evaluará cuáles son tus motivadores más importantes. Con esta información, podrás definir de mejor forma cuáles son los trabajos que mejor encajan contigo y las empresas que tienen culturas organizacionales afines a tu estilo laboral. Así podrás armar una estrategia de búsqueda de empleo mucho más dirigida y alineada con tus objetivos.

¿Qué veré en la consultoría con el experto?

Durante el análisis de tus resultados, el experto certificado te explicará todas las sutilezas y detalles de tu reporte. Además, si contratas alguno de nuestros cursos especializados, podrás utilizar esos resultados para crear un currículum y un perfil de LinkedIn. Asimismo, aprenderás estrategias de negociación y entrevista para exaltar tus fortalezas y minimizar tus debilidades, y las practicarás en simulaciones con nuestros consultores.

Así que deja de dar tumbos a ciegas sin saber qué es lo que los entrevistadores buscan en ti como candidato, sin entender qué es lo que mejor haces ni cómo destacarlo, y sin comprender qué es lo que realmente te motiva y te enciende internamente.

Empieza a presentarte como quieres ser visto, ante la gente que te interesa, en los lugares que realmente te emocionan. El auto-conocimiento te dará la confianza para entrar a cualquier lugar con objetivos firmes y la claridad necesaria para venderte de la mejor manera.

Contáctanos hoy mismo y empecemos a trabajar en fortalecer tu búsqueda laboral

Reclutamiento y Contratación: 5 Tendencias para el Futuro

Las tendencias actuales – muchas aceleradas por las fuerzas de la pandemia que están más allá de nuestro control – han cambiado las reglas del reclutamiento y la contratación requiriendo que las organizaciones se adapten y acepten nuevas prácticas para competir y triunfar en la futura guerra por talento.

La pandemia ha forjado profundos cambios en el mundo de los negocios. Pero a pesar de tanta disrupción sísmica, los empleadores siguen – afortunadamente – contratando a buena gente para trabajos importantes.

En un webinario reciente de LHH Conversation Series, una encuesta de pulso mostró que actualmente un 75% de las empresas están contratando y otro 10% está pensando en contratar antes del final del 2020. Solo el 8% de los que respondieron dijeron no tener planes inmediatos de contratación.

Las tendencias actuales – muchas aceleradas por las fuerzas de la pandemia que están más allá de nuestro control – han cambiado las reglas del reclutamiento y la contratación, requiriendo que las organizaciones se adapten y acepten nuevas prácticas para competir y triunfar en la futura guerra por talento.

El ambiente actual: A pesar de la pandemia las compañías siguen contratando

Una de las realidades más profundas de la pandemia es lo diferentemente que las organizaciones fueron impactadas. Algunas, como las aerolíneas y las cadenas hoteleras, vieron como los mismos cimientos de su plan de negocios se desintegraron. Otros, como las tiendas minoristas y las plataformas de tecnología en la información, vieron crecimientos enormes y urgentes mucho más allá de lo que pudieron haber anticipado.

Esto ha forzado a algunas organizaciones a reestructurar y cortar costos, mientras que otras están expandiéndose. El contraste ha creado una división significativa en las estrategias de talento.

Algunos empleadores que han tenido que pausar contratos o despedir a empleados, todavía tienen que contratar para puestos esenciales, nuevos o existentes. Pero la preocupación por el futuro ha hecho que los empleadores sean muy precavidos en sus decisiones de contratación. Esto ha resultado en un elevado número de aceptaciones, incluso antes de que se haga una oferta, o el aplazamiento indefinido de las decisiones de contratación por completo.

En el otro lado de la ecuación de talento, hay organizaciones encarando enormes incrementos en la demanda de sus bienes y servicios, lo cual está a su vez detonando una necesidad por más talento. Las demandas están creciendo tan rápidamente, que estos empleadores están dándose cuenta de que los procesos de contratación que solían tomar meses, ahora tienen que ser completados en semanas.

Después hay organizaciones que caen en algún lugar en el medio: existe la suficiente incertidumbre para hacer que contratar tiempo completo sea un riesgo, pero suficientes señales positivas y confianza como para justificar algunas contrataciones. Esto está provocando que dichas organizaciones cada vez dependan más en trabajadores bajo contrato existentes para llenar huecos urgentes, mientras ven cómo evolucionan las condiciones de la pandemia.

La competencia por el mejor talento y los mejores trabajos sigue siendo feroz

Se ha hecho claro que el mercado laboral dinámico que existe no ha ayudado en nada para cambiar algunas de las reglas básicas del juego de la administración de talento. De hecho, el talento de primer nivel y los mejores trabajos siguen en alta demanda.

Aunque no es una situación sin precedentes, los candidatos de primer nivel que están en el mercado abierto de talento, probablemente tendrán que evaluar múltiples ofertas  de trabajo. Esto pondrá presión en los empleadores para identificar rápidamente a los candidatos preferidos y hacerles llegar ofertas. Los empleadores que se demoren, se darán cuenta de que ya es demasiado tarde para conseguir a los mejores candidatos.

El vastísimo número de gente buscando trabajo en este momento ha puesto enorme presión en los empleadores en cuanto a que tienen que dar servicio a un número de respuestas a publicaciones de empleo nunca antes vista. Antes de la pandemia, no era raro ver un promedio de cien currículums por publicación de empleo; ahora, muchos empleadores están viendo entre 300 y 400 aplicaciones para la misma publicación.

Esta inundación de candidatos, muchos de los cuales no están calificados, es frustrante, tanto para empleadores como para los mejores candidatos. Para los empleadores, es el peso de sortear montañas de currículums; para los candidatos, es el agravio de tener que esperar más de lo normal para recibir notificación de que la aplicación fue recibido, y ni qué decir de una oferta.

Reinventando el reclutamiento y la contratación en la era del Covid-19

Para ahora, la mayoría de las organizaciones se han tenido que ajustar a desempeñar prácticas esenciales del negocio de manera virtual. Tal vez ha sido un reto adoptar nuevas prácticas como las video-conferencias y el compartir carpetas en la nube, pero estas no han sido las únicas pruebas a nuestra capacidad de operar virtualmente. Aunque la relajación de las restricciones en algunos lugares han permitido interacciones en persona, hay un profundo impacto en la adquisición de talento, ya que el reclutamiento, la contratación, y la inducción, se están haciendo en gran medida de forma virtual.

La idea completa del reclutamiento, evaluación, y contratación de un candidato sin conocerlo en persona es un reto para muchos gerentes de contratación. Sin embargo, esa es la realidad en un mundo en el que las oficinas siguen estando ampliamente despobladas y se siguen desalentando los viajes de negocios.

Las compañías que están teniendo éxito en esta nuevo mercado de talento virtual caen en dos categorías: aquellos que tenían prácticas de contratación e inducción previo a la pandemia; y aquellas forzadas a adaptar y mejorar rápidamente sus procesos pre-pandémicos.

Recientemente, LHH sacó un perfil de Numeris, una compañía canadiense que había creado un proceso maduro virtual de inducción antes de que la pandemia golpeara. Mudar su exhaustivo y galardonado modelo de inducción de 100 días a un ambiente totalmente virtual fue más sencillo porque su programa y sus materiales de inducción ya habían evolucionado.

Sin embargo, las compañías que dependían de programas menos estructurados – donde dar un paseo por la oficina para conocer al personal clave era el núcleo de la experiencia de inducción – han descubierto que es un lucha frenética el desarrollar la plataforma y programación necesarias para proveer inducción en un ambiente virtual.

Cómo la pandemia ha expuesto planes de sucesión débiles o inexistentes

Igual que en el caso de la inducción, las compañías que fracasaron fuertemente en hacer planes de sucesión exhaustivos antes del Covid-19, están descubriendo que se encuentran ahora en una gran desventaja, cuando los retiros anticipados y el caos en el Nivel-C está en un alto histórico.

La pandemia ha convencido a muchos líderes senior a repensar sus carreras y algunos están optando por bajarse y acelerar sus planes de retiro. Eso ha creado un pico en reclutamiento de ejecutivos al mismo tiempo que ha puesto presión en las organizaciones para planear el reemplazo de líderes clave o correr el riesgo de tener huecos vulnerables en el liderazgo, así como una significativa pérdida de conocimiento por los empleados salientes.

Conforme las compañías buscan transformar sus negocios para lograr seguirle el paso a un mundo constantemente en cambio, la demanda de líderes que posean las capacidades para liderar esa transformación será crítica.

Nuevo énfasis en Diversidad e Inclusión tiene a los empleadores luchando

Las organizaciones no solo están encarando la necesidad de cambio urgente y transformador en el frente de la pandemia. Al mismo tiempo, hay una creciente demanda para que los empleadores se vuelvan más inclusivos y diversos en sus prácticas de contratación y de negocios.

De ciertas maneras, esto es solo una extensión – aunque a un paso acelerado – de una tendencia establecida antes de la pandemia. Más de la mitad de las compañías S&P 500 ya tienen un jefe de D&I, y el 60% de ellas contrataron o crearon esas posiciones en los últimos tres años.

La tendencia de D&I en la contratación que vemos ahora puede ser dividida en dos corrientes: Hay organizaciones que no tenían un puesto de líder de D&! Senior que están luchando por llenar esa nueva posición; y aquellos que ya tenían a un líder de D&I pero que ahora están buscando nueva perspectiva y enfoque para mostrar mayor progreso. En cualquier caso, es un buen momento para los especialistas en D&I para buscar nuevas y excitantes oportunidades laborales.

La pandemia ha causado un movimiento profundo en cómo operan los negocios, en sus plantillas de trabajadores, en las habilidades que necesitan, y en su acercamiento al reclutamiento y contratación. Mientras que las organizaciones continúen evolucionando en respuesta a la “nueva normalidad” y re-imaginando su futuro, el reclutamiento y la contratación seguirán siendo una preocupación constante y prioritaria para compañías de todos los tamaños e industrias. Es imperativo que su acercamiento al reclutamiento y a la contratación evolucionen también. Las organizaciones que se apalanquen en esta oportunidad para conectarse a un rico mercado de talento estarán mejor preparadas para lo que está por venir.

En LHH tenemos toda la infraestructura necesaria para darle a tu empresa las herramientas necesarias para mejorar sus prácticas de reclutamiento y contratación. Contáctanos hoy mismo para empezar a trabajar en tu nueva plantilla de personal.

Jim Mitchell, Presidente de LHH Canadá, y Robert Hosking, SVP, Director Administrativo de Prácticas de Búsqueda para LHH Knightsbridge